Customer Value Management – von Kundenstimme zu Kundenwert
Das sorgt für eine stetig wachsende Komplexität in den Kanälen des Customer Interaction- und Customer Expectation-Management.
Diese Komplexität sorgt dann im weiteren Verlauf für einen Mangel an Kundenwissen, da Unternehmen bei traditionellen Methoden zum Verwalten der Kundendaten verharren und es an einer konsistenten Struktur mangelt. Das macht es schwierig, Kampagnen zu fahren.
Dieser Artikel möchte die Wichtigkeit unterstreichen, die das Umwandeln der Kundenstimmen zu Daten in einem nutzbaren Format hat. Ein Format, das Unternehmen dabei hilft, die Lifetime Customer Revenue zu erweitern und zu monetarisieren.
Customer Value Management - darum geht es im Überblick
Interviewpartnerin für diesen Artikel: Janani Yagnamurthy
Als leidenschaftlicher Business/Customer-Analytics-Experte fühlte ich mich immer so gestärkt, wenn ich einen “Datalog” (ein von mir geprägtes Portmanteau) hatte, als einen normalen Dialog mit meinem Kunden. Wenn ich “Datalog” sage, bedeutet das nicht unbedingt, dass ich über Daten spreche, sondern dass ich die Erkenntnisse, die ich durch die Untersuchung der Kunden-Touchpoints gewonnen habe, in ein natürliches Kundengespräch umsetze, das als authentisch angesehen wird.
Während die Aufgabe darin besteht, die Kund:innen von bloßer Zufriedenheit in den Bereich der Loyalität zu bringen, ist es unstrittig, dass Loyalität an sich ein amorphes Konzept – um nicht zu sagen der heilige Gral – im Marketing ist. Ein Konzept, dass gern ohne groß nachzudenken weitergereicht wird, aber nicht wirklich einfach zu erreichen ist.
Die drei Aussagen stellen jeweils eine einzigartige Kundenpersona dar, jede mit einem Schlüsselbereich, der verbessert werden kann und in den meisten Unternehmen auftaucht. Die richtige Lösung zur richtigen Aussage zu bringen, ist eine Kunst für sich. Die richtige Antwort oder Reaktion auf tausende solcher Aussagen pro Quartal zu finden, ist schwierig. Von Hand zu analysieren, eine Antwort zu finden und die richtige Aktion zu veranlassen, fast unmöglich.
Die altbekannte Weisheit „Man kann nichts verbessern, was man nicht messen kann“ lässt sich einfach erweitern zu „Man kann etwas nicht messen, wenn man die richtigen und relevanten Daten nicht sammelt“. Es gibt keine Universallösung zum Messen, Sammeln oder Verbessern. Die Lösung ist für jede Organisation einzigartig und hängt von Art und Größe des Betriebs ab. Mit Unserem Artikel decken wir eine umsetzbare Customer Value Management (CVM)-Strategie für Unternehmen ab, die bereits eine gute Kundenbasis besitzen, aber ihre Standards anheben möchten, um den Life Time Value der bestehenden Kundschaft zu verbessern.
Der Artikel formuliert eine Strategie namens “Minto Pyramiden-Ansatz”, die von Barbara Minto entwickelt wurde. Dabei geht es darum, die Situation zu identifizieren, der die meisten Unternehmen gegenüberstehen, wenn es um das Halten des Kundenstammes geht. Die Strategie illustriert weiterhin die Komplikationen, die auftreten, wenn eine Annäherung von Prozess, Technologie und Menschen nicht möglich ist. Mintos Ansatz stellt dann herausfordernde Fragen und liefert eine realistische und erreichbare Lösung, um Kund:innen in die Loyalitätszone zu bringen.
Situation
Die in der Grafik dargestellten Lücken sind nur illustrativ, die Darstellung erhebt keinen Anspruch auf Vollständigkeit. Die Herausforderung besteht darin, die Lücken zu identifizieren, um sie im Laufe der Customer Lifetime Journey zu schließen. Zu diesem Prozess gehört das Finden und Sammeln der Lücken sowie das Umwandeln in ein ganzes Gebiet mit neuen Möglichkeiten. Viele Unternehmen finden es schwierig, sinnvolle Daten zusammenzutragen, sie zusammenzusetzen und daraus nützliche Fußabdrücke zu erstellen, um verschiedene Kundenpersonas anzusprechen.
Die Problematik der Grafik noch einmal auf den Punkt gebracht:
Wir unter- oder überschätzen Kundenbedürfnisse, wodurch wir daran scheitern, die exakten Anforderungen zu verstehen. Auf diese Weise entstehen Lücken und Fehlurteile. Die Lücken sollten als Chance zur Verbesserung verstanden werden.
Komplikation
Während 10 Prozent des Kundenumsatzes durch den ersten Verkauf entstehen, werden 80 Prozent nach dem Verkauf erbracht. Deshalb ist es nicht mehr nur die Aufgabe der Vertriebsleitung, den CLV nutzbar zu machen. Die Teams für Kundenerfolg und -Retention sollten Hand in Hand mit dem Vertriebs- und Marketingteam arbeiten, um weiter zu expandieren. Dieser Annäherungspunkt ist also eine Bow-Tie-Funktion.
Die Handlungen vom CVM zielen also komplett auf das Erweitern des Umsatzes. Erreicht werden soll dies durch Analyse und Identifikation von Cross-Selling-Möglichkeiten sowie durch das Halten der bestehenden Kundenbasis durch Identifizierung von Kundenretentions und Engagement-Messungen.
Daten und Synergien zischen Abteilungen zu fokussieren, kann Herausforderungen mit sich bringen. Die erste besteht darin, relevante und verwertbare Daten zu sammeln, die Entscheidungsfindungen voranbringen. Die zweite liegt darin, einen Konsens zwischen verschiedenen Stakeholdern zu finden, denn CVM ist eine „Larger than Life“-Funktion, die den Punkt der Annäherung von Experten aus den Bereichen Produkt, Prozess, Kund:innen, Technologie, Finanzen, Vertrieb und Marketing feiert.
Selbst, wenn Konsens erreicht ist, kann es herausfordernd sein, wenn kein zentrales CVM-Team existiert, das mit Experten in Verbindung tritt und den „Bow Tie-Funnel“ zwischen dem „Weg zum Kauf“ und dem „Weg zur Loyalität“ managt.
Zeit für eine Fragerunde
- Wie können richtige und relevante Daten gesammelt werden?
- Wie kann Konsens erreicht werden?
- Wie kann ein CVM-Programm mit kontinuierlichem Monitoring und Engagement sichergestellt werden?
- Wie kann der vom Kunden wahrgenommene Wert in Einklang mit dem durch ihn realisierten Kundenwert gebracht werden?
- Was sind die Key Performance Indicators (KPIs), Hebel, Voraussetzungen und Werkzeuge?
Anders als viele Angelegenheiten, die in Verbindung zu Änderungen in System oder Prozess sowie zu technischen Änderungen stehen, sind Angelegenheiten im Bereich Kundennähe eine „weiße Box“. In dieser sind die Bestanteile, die eine Änderung, Verschiebung oder Erweiterung benötigen, zwar klar ersichtlich, könnten aber zugleich schwer zu erreichen sein, wenn der Wert nicht richtig verstanden wird.
Stunde Null - Ab in den Betriebsmodus
Gilt 20/80, dann mach 20/100 draus!
Soll bedeuten: Wenn 20 Prozent Deiner Kund:innen für 80 Prozent des Umsatzes oder Servicezufriedenheit verantwortlich zeichnen, dann solltest Du ein Engagement-Modell für diese Kund:innen erstellen, das 100-prozentige Zufriedenheit und somit auch 100-prozentigen Umsatz sicherstellt.
Laut Marketing-Daten liegt die Wahrscheinlichkeit für die Conversion eines bestehenden Kunden bei 60 bis 70 Prozent, während die Wahrscheinlichkeit für die Aussicht auf einen Neukunden nur etwa 5 bis 20 Prozent beträgt.
Kundenpersona identifizieren
- Faktoren, die Kund:innen zu einer Kaufentscheidung gebracht haben
- Bevorzugte Medien
- Gründe für Wiederholungskäufe
- Wie sie auf Dein Geschäft aufmerksam geworden sind
- Was Du ihnen bietest, das die Konkurrenz nicht hat
- Ein Kunde bzw. eine Kundin, der / die bereitwillig Feedback gibt und an Umfragen teilnimmt
- Kund:innen, die alle demografischen, finanziellen und Verhaltens-Daten sammeln
- Erwarteter und erhaltener Wert
Daten sammeln und zusammenfügen
- Berührungspunkte der Kundeninteraktion aus den Kategorien Produkt und Prozess
- NPS-Score
- Produkte und Serviceleistungen, für die Deine Kunden besonders empfänglich sind
- Marktszenarien und anstehende Businessprojekte
- Vorhersagemodelle über die Zufriedenheit dieser Kund:innen
Es erscheint herausfordernd, Daten zu sammeln und in einem skalierbaren Format zu speichern. Zum Glück gibt es einige Wege, die Datensammlung zu verbessern. So bietet zum Beispiel Salesforce intelligente Möglichkeiten an, um Daten aus dem CRM, Vertrieb und Marketing zu managen. Das geschieht durch die Einführung dynamischer „Picklists“ und Vorlagenkonfiguration, um verschiedene Datentypen zu füllen. Außerdem ist es möglich, die Regeln für die Datenvalidierung zu kodifizieren, um sicherzustellen, dass die Daten in einem extrahierbaren und prüfbaren Format gespeichert werden.
Nachdem die zu bevorzugenden Kunden identifiziert und die richtigen Daten gesammelt wurden, folgen vier einfache Schritte:
Korrelieren und engagen
Vertriebssupport:
Das Studieren kundenspezifischer Daten hilft dabei, Kaufmuster und -Personae aufzudecken. Die Nutzung der Warenkorbanalyse hilft dem Vertriebsteam dabei, spezifisches Kaufverhalten für eine Gruppe oder Region vorauszusagen. Die Daten von Bestandskunden können in Kombination mit ihrem Businesspotenzial dabei helfen, Cross-Selling-Möglichkeiten zu bestimmen. Außerdem ermöglichen die Daten höhere Margen und höheren Loayalitätsdrive.
Periodische Reviews von KPIs:
Key Account Manager spielen eine wichtige Rolle dabei zu kommunizieren, wie das Unternehmen erwarteten Wert liefert. Die Strategien hierfür sind vielfältig. Die Reviews von Prozess und Service-Value sind ein Tool, das dabei hilft, Metrics für den Kundenerfolg zu verfolgen. Dieses Tool wird von den meisten Key Account Managern dafür verwendet, um erwarteten und gelieferten Wert zu kommunizieren. Die Automatisierung dieser Metrics durch Echzeit-Dashboards ist der Schlüssel dabei, Effizienz in die Datengenerierung innerhalb des Unternehmens zu bringen.
Verbesserungsprojekte:
Nehmen wir ein Beispiel: Der Quartalsreport von KPIs erfolgt durch die Einleitung eines Gesprächs mit einem Kunden, der mit einer bestimmten Metric bzw. einem Bereich verknüpft ist, das Sorgen bereitet. Können Key Account Manager in diesem Prozess Wege entdecken, um solchen Problembereichen effektiv zu begegnen und zusätzliche Datenpunkte hinsichtlich der Kundenbedürfnisse zu gewinnen, dann sollte diese Strategie ausgebaut werden und häufiger stattfinden.
Messen
Loyalitätsindex
Hiebei handelt es sich um ein standartisiertes Werkzeug, mit dem die Kundenloyalität über einen Zeitraum verfolgt werden kann. Der Index berücksichtigt verschiedene Fragen, etwa
- Wie wahrscheinlich empfiehlt der Kunde bzw. die Kundin den Service in der Branche?
- Würde der Kunde oder die Kundin auch Deinen anderen Service ausprobieren?
- Wie wahrscheinlich ist es, dass der Kunde zu einem Konkurrenzunternehmen wechselt?
Während Antworten auf diese Fragen gesammelt werden ist es wichtig, einen „Customer Penetration Index“ aufzubauen, da dieser ein nützlicher Datenpunkt auf der Liste der zu priorisierenden Kunden ist.
Während es verschiedene Definitionen von Customer Penetration gibt, lautet die für uns passendste wie folgt:
Ein kurzer „Temperaturcheck“ bei den Kunden, die dazu bereit sind, Angelegenheiten mit Dir zu besprechen – Die Kunden, die Dich regelmäßig kontaktieren. Beim Check geht es darum, herauszufinden, ob Dein Unternehmen dazu in der Lage war, das Vertauen des Influencers bzw. der C-Suite im Kundenunternehmen zu gewinnen und ihn zu engagen.
Es gibt zwei Stakeholder im Kundenunternehmen, die theoretisch zu analysieren sind:
1. Die mittlere Führungsebene bzw. Nutzer, die im Kundenunternehmen Einfluss ausüben.
2. C-Suite bzw. Investoren, die Kaufentscheidungen treffen.
Es wird empfohlen, beide Stakeholder auf verschiedene Weise zu engagen. Für das mittlere Management, das Deine Dienste auf täglicher Basis in Anspruch nimmt, ist es umsichtig, seine Stimmungen einzufangen und eine Sentiment-Analyse der User durchzuführen. Außerdem sollten die Bedürfnisse dieser Gruppe verstanden, Lücken geschlossen und zügig berichtet werden, um den besten Net Promoter Score (NPS) zu erreichen.
Das Engagements der C-Suite und anderer Führungspersonen im Kundenunternehmen ist etwas ausgeklügelter. Hier wird normalerweise strategisch vorgegangen, indem einseitige Newsletter oder Zusammenfassungen für die Führungsriege zur Verfügung gestellt werden, die die Positionierung des Unternehmens im Wettbewerb gegenüber anderen Lieferanten ausführen.
Dazu gehören auch Informationen darüber, wie der Kunde durch die Nutzung Deiner Serviceleistungen profitiert und wie er einen Vorteil durch das Verwenden zusätzlicher Dienste bekommen kann, das anderen Kunden aus dem gleichen Segment hilft. Diese werden in der Regel für erfolgreiches Halten der Kunden beworben und erzielen so mit der Zeit Wiederholungskäufe.
Zufriedenheitsindex
Die Definition des Zufriedenheitsindex besteht aus dem Messen der wahrgenommenen Servicequalität, aus der Qualität des Managements der Kundenbeziehungen und aus effektiver Kommunikation bzw. aus Problemlösungsfähigkeiten im Kundenservice oder in einer Betriebsabteilung.
Eine Kombination von Loyalitäts- und Zufriedenheitsindex ist in der untenstehenden Grafik abgebildet. Sie zeigt deutlich, ob sich ein Kunde in der Loyalitätszone, in der Zone der Gleichgültigkeit oder sogar in der Ablehnungszone befindet.
Dieses Apostelmodell taucht bereits in der Juli/August-Ausgabe 2008 des Harvard Business Review im Artikel “Putting the Service Profit Chain to Work” von James L. Heskett, Thomas O. Jones, Gary W. Loveman, W. Earl Sasser, Jr., und Leonard A. Schlesinger auf. Das Modell demonstriert die Beziehung zwischen Kundenzufriedenheit und – Loyalität.
Die Gleichgültigkeitszone ist die gefährlichste, da Kunden hier unsicher in Bezug auf ihre Lieferantenwahl sind und leicht zu einem Wettbewerber wechseln können. Eine schnelle Strategie besteht an dieser Stelle darin, Kundenexperten aus der eigenen Organisation zu konsultieren, um mit Schlüsselkunden umzugehen, die sich in der Ablehnungs- oder Gleichgültigkeitszone befinden. Aus einer datengestützten Perspektive ist der „Customer Risk Index“ (bzw. „-Score“) mit Heatmaps ein passendes Werkzeug, um die Wahrnehmung der Kunden in diesen Zonen zu identifizieren.
Die Zone der Gleichgültigkeit zu verstehen kann kritisch sein, ebenso wie das Verständnis davon, wo sich Dein Unternehmen im Vergleich zu Deinen Wettbewerbern befindet. Wichtig ist auch zu verstehen, was ihm dabei hilft, einen größeren Spielraum der Loyalitätszone zu erreichen, sodass ein Wechsel gelingt.
Kapitalisieren
Das Kapitalisieren der erhaltenen Daten wird durch zwei entscheidende Hebel erreicht:
- Durch das richtige Pricing Werte monetarisieren.
- Durch die richtigen Plattformen die Customer Journey digitalisieren.
Der Preis spielt eines wichtige dabei, wie Lieferanten bewertet werden. Es kann für ein neues Produkt schwierig sein, den richtigen Preis zu identifizieren. Besonders, wenn es neu im Markt ist, wo es eine klare Differenzierung zwischen den angebotenen Diensten gibt.
Um den Kundenwert eines Bestandskunden zu erfassen und zu halten, wird es empfohlen, eine Preissensitivitätsanalyse durchzuführen. Dabei gibt es verschiedene Techniken, um die Preissensitivität zu erfassen.
Eine solche Technik, die wir adaptieren können, ist die Van Westendorp-Analyse. Diese ist eine Messwerkzeug, das nach vier wichtigen fragt, mit denen ein optimaler Preispunkt gefunden werden kann, den der Kunde bereit ist zu zahlen. Das ist kritisch, um sicherzustellen, dass es ein Kaufinteresse innerhalb deiner Kundenbasis gibt. Und um dafür Sorge zu tragen, dass keinen Preiskampf gibt, wenn es es darum geht, über inhärent gelieferte Werte zu sprechen.
Während der Customer Journey ist es entscheidend, Kund:innen zu markieren, die Bedenken hinsichtlich des Preises geäußert haben. Für diese Fälle sollte eine der bereits angesprochenen Strategien angewendet werden, um die Vorteile und Werte, die Deine Lösung dem Kunden bringt, konsistent zu kommunizieren.
Sobald es ein gutes Verständnis über die zu sammelnden Daten gibt und darüber, wie sie zusammenzusetzen und an die Stakeholder zu übermitteln sind, ist es sehr wichtig, eine Plattform zu wählen, mit der die Datenbasis für einen 360-Grad-Überblick über Deine Schlüsselkontakte und Kundenbasis verwaltet werden kann.
Es gibt mehrere Plattformen wie etwa Salesforce. Diese Lösung bietet eine komplette Suite an Modulen und besitzt Integrationen von unternehmensspezifischen Systemen. Dies hilft Dir dabei, Daten zu verwalten, Aufgaben zuzuweisen ebenso wie Verantwortlichkeiten unter den Abteilungen Vertrieb, Marketing, Finanzen, CRM und Betrieb aufzuteilen – denn all diese Abteilungen tragen zu gleichen Teilen dazu bei, dem Kunden bzw. der Kundin an verschiedenen Stationen Wert hinzuzufügen.
Visualisierung ist der Schlüssel zum effektiven Treffen von Entscheidungen. Ein Beispiel für due Darstellung von Aktivitäten innerhalb der CRM-Lösung ist die „Einstein Analytics App“ in Salesforce. Damit lässt sich zum Beispiel die Risikoposition des Kunden auf Basis von vordefinierten Parametern mit Heatmaps darstellen.
Insgesamt ist es ziemlich offensichtlich, dass CVM eine Marketingwissenschaft ist, die stetig das Commitment des Kunden und seinen Customer Lifetime Value verbessert. Diese Funktion dreht sich ganz darum, Werte mit Empfehlungen zu verknüpfen und den Anteil des Kunden am Umsatz zu erhöhen.
Fazit
Der Artikel hat kompakt einige Techniken, Tools und Strategien diskutiert, mit denen eine bessere Nähe zum Kunden und ein besserer Customer Value erreicht werden kann. Diese Vorstellung kann jedoch utopisch bleiben, solange es keinen Konsens zwischen den einzelnen Stakeholdern gibt.
Ebenso muss ein proaktives Mindset und eine Kultur der Kundenzentrierung vorhanden sein, denn beides ist zu kostbar, um es nur nachzuahmen oder gar verloren gehen zu lassen.
MD tractionwise | Strategy, Data & Conversion